Lo que un GMAO debe aportarle: objetivos y línea base

Muchos proyectos de GMAO empiezan con una demostración de software. Los que salen bien empiezan con otra pregunta: ¿qué tiene que cambiar en nuestro mantenimiento y cómo sabremos que cambió?

Esta lección responde a esa pregunta antes de que aparezca cualquier software. Usted convertirá intenciones vagas en tres objetivos medibles y luego registrará su situación actual, para poder mostrar, seis meses después de la puesta en marcha, lo que logró el proyecto.

Por qué un proyecto sin cifras se desvía

Sin una meta escrita, el proyecto se convierte, sin que nadie lo note, en «instalar el software», y el éxito se reduce a una fecha de puesta en marcha. Seis meses después, nadie puede decir si el mantenimiento mejoró. La revisión del presupuesto se vuelve un debate de opiniones y el sistema se juzga por sus pantallas y no por sus resultados.

Los objetivos también deciden el orden del trabajo. Un equipo que quiere menos fallas en sus máquinas críticas empezará por esas máquinas y sus planes preventivos. Un equipo desbordado por las solicitudes empezará por el circuito de solicitudes y los trabajos pendientes. El software es el mismo; el orden del trabajo, y por lo tanto el resultado, no.

Convertir intenciones en objetivos medibles

Un objetivo útil nombra una medida, un punto de partida, una meta y un plazo. La lista SMART (específico, medible, alcanzable, relevante y con plazo definido) es una buena prueba. Así transforma cuatro intenciones frecuentes:

Con tres objetivos basta. Con más de cinco, ninguno recibe atención real. Elija objetivos en los que el equipo de mantenimiento pueda influir: una meta de producción que depende de las ventas o de la materia prima es un mal objetivo de mantenimiento.

Las cinco cifras que debe medir antes de empezar

Un objetivo solo es medible si se conoce el punto de partida. Con los datos de los últimos tres a seis meses, aunque sea de forma aproximada, registre estas cinco cifras:

1. 1

   Trabajos pendientes

   La cantidad de solicitudes y órdenes de trabajo abiertas, y la carga que representan en horas o en semanas de capacidad del equipo.

2. 2

   Parte del preventivo

   Las horas de preventivo divididas por el total de horas de mantenimiento. Si no se registran las horas, cuente las intervenciones y anótelo.

3. 3

   Fallas repetitivas

   Los diez equipos que más veces fallaron y cuántas veces lo hizo cada uno.

4. 4

   Tiempo de reparación

   El tiempo medio entre una falla y el rearranque de una máquina crítica: una primera estimación del MTTR.

5. 5

   Costo del mantenimiento

   Mano de obra, repuestos y contratistas en el mismo período. Si no lo tiene, parta del total del último año.

En esta etapa, es normal que los datos sean imperfectos: bitácoras en papel, una hoja de cálculo, la memoria del equipo. Anote cómo obtuvo cada cifra, para medir de la misma manera después de la puesta en marcha. Una línea base aproximada es mejor que ninguna.

Cuándo esperar resultados

Primero llega la visibilidad. Pocas semanas después de la puesta en marcha, el trabajo abierto y los trabajos pendientes se vuelven visibles y se pueden priorizar. El efecto sobre las fallas tarda más, normalmente varios meses, porque los planes preventivos necesitan completar un ciclo antes de que las fallas empiecen a bajar.

Para ponerle una cifra al retorno esperado, compare el costo de las paradas, las horas extra y las compras urgentes con el costo del proyecto. Escriba esa comparación junto a sus tres objetivos: será la base de la primera revisión.