Ce qu'une GMAO doit vous rapporter : objectifs et situation de départ

Beaucoup de projets de GMAO commencent par une démonstration de logiciel. Ceux qui réussissent commencent par une autre question : qu'est-ce qui doit changer dans notre maintenance, et comment saurons-nous que cela a changé ?

Cette leçon répond à cette question avant même de parler de logiciel. Vous allez transformer des intentions floues en trois objectifs mesurables, puis relever votre situation actuelle, pour pouvoir montrer, six mois après la mise en service, ce que le projet a apporté.

Pourquoi un projet sans chiffres dérive

Sans cible écrite, le projet devient discrètement « installer le logiciel », et la réussite se résume à une date de mise en service. Six mois plus tard, personne ne sait dire si la maintenance va mieux. La revue budgétaire tourne au débat d'opinions, et l'outil est jugé sur ses écrans plutôt que sur ses résultats.

Les objectifs décident aussi de l'ordre du travail. Une équipe qui veut moins de pannes sur ses machines critiques commencera par ces machines et leurs plans préventifs. Une équipe débordée par les demandes commencera par le circuit des demandes et les travaux en attente. Le logiciel est le même ; l'ordre du travail, et donc le résultat, ne le sont pas.

Transformer des intentions en objectifs mesurables

Un objectif utile nomme une mesure, un point de départ, une cible et une échéance. La grille SMART (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini) est un bon test. Voici ce qu'elle fait de quatre intentions courantes :

Trois objectifs suffisent. Au-delà de cinq, aucun ne reçoit vraiment d'attention. Choisissez des objectifs sur lesquels l'équipe de maintenance a prise : un objectif de production qui dépend des ventes ou des matières premières fait un mauvais objectif de maintenance.

Les cinq chiffres à relever avant de commencer

Un objectif n'est mesurable que si l'on connaît son point de départ. Sur les trois à six derniers mois, même approximativement, relevez ces cinq chiffres :

1. 1

   Travaux en attente

   Le nombre de demandes et d'ordres de travail ouverts, et la charge qu'ils représentent en heures ou en semaines de capacité de l'équipe.

2. 2

   Part du préventif

   Les heures de préventif divisées par le total des heures de maintenance. Si les heures ne sont pas suivies, comptez les interventions et notez-le.

3. 3

   Pannes répétitives

   Les dix équipements qui sont tombés en panne le plus souvent, et combien de fois chacun.

4. 4

   Temps de réparation

   Le temps moyen entre une panne et le redémarrage d'une machine critique : une première estimation du MTTR.

5. 5

   Coût de la maintenance

   Main-d'œuvre, pièces de rechange et sous-traitance sur la même période. À défaut, partez du total de l'an dernier.

À ce stade, des données imparfaites sont normales : cahiers papier, tableur, mémoire des équipes. Notez comment vous avez obtenu chaque chiffre, pour mesurer de la même façon après la mise en service. Une situation de départ approximative vaut mieux que rien.

Quand attendre des résultats

La visibilité vient d'abord. Quelques semaines après la mise en service, le travail ouvert et les travaux en attente deviennent visibles et peuvent être priorisés. L'effet sur les pannes prend plus de temps, généralement plusieurs mois : les plans préventifs doivent accomplir un cycle complet avant que les défaillances ne diminuent.

Pour chiffrer le retour sur investissement attendu, comparez le coût des arrêts, des heures supplémentaires et des achats en urgence au coût du projet. Le guide ci-dessous détaille le calcul pas à pas.